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El extraño caso del proyecto en desplome
La traducción de estrategia en operaciones es el 95% del trabajo luego de la planificación estretégica. La única forma de hacerlo es a través de la gestión de portafolios de ...
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La estrategia debe aprender Project Management para ser sostenible y obtener resultados
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ENERO, 2015
La estrategia debe aprender Project Management para ser sostenible y obtener resultados
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Publicado a las 28 ene 2015, 14:31 por Bernhard Haidacher
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¿Cómo está tu caja de herramientas?
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¡Urgente! - Necesito un Project Manger - ¿Qué hago?
Es lo que los directivos de las empresas empiezan a decir cuando existe falta de cumplimiento en los proyectos.
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Saber medir la complejidad de un proyecto puede hacer la diferencia.
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¿Complicado o Complejo?
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La reflexión ...
Publicado a las 3 jul 2014, 7:56 por Bernhard Haidacher
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publicado a la(s) 4 may 2015, 14:56 por Bernhard Haidacher
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actualizado el 4 may 2015, 14:57
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| La traducción de estrategia en operaciones es el 95% del trabajo luego de la planificación estretégica. La única forma de hacerlo es a través de la gestión de portafolios de programas de proyectos y proyectos. |
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El extraño caso del proyecto en desplome
por Anneliese Haidacher (IPMA Level D®)
¿Por qué los proyectos salen tan mal en ocasiones?
Muchos de nosotros hemos escuchado que los proyectos se convierten a veces en el conocido refrán “elefante blanco” pero yo también agregaría que se tornan en historias de suspenso ya que pequeños errores de cálculo tienen un efecto catastrófico en los resultados finales. Un proyecto nos obliga a superar una gran cantidad de obstáculos para alcanzar el objetivo final, sin embargo casi nunca son entregados a tiempo y casi siempre por encima del presupuesto. La buena noticia es que el “casi nunca y casi siempre” no incluye a todos los proyectos.
El conocido triángulo de hierro nos ilustra que si alguno de los factores cambia, automáticamente afectará a otro factor en el mismo ya sea en el tiempo, costo o alcance y muy probablemente impactará en la calidad. Por supuesto que estos factores son importantes pero me gustaría llegar un poco más allá de estos tres aspectos y centrarme en otro ingrediente que tiene un mayor impacto hacia el futuro y en ocasiones se deja de lado.
El ingrediente se llama sustentabilidad y también es conocido como sostenibilidad en el Diccionario de la Real Academia Española.
¿Por qué nos cuesta ser visionarios? Soñamos con nuestro producto final pero la realidad nos hace apagar los incendios diarios sumergiéndonos en las operaciones habituales y vemos tan lejos las siguientes etapas del proyecto que preferimos no ver hacia adelante. Tenemos tantos problemas por resolver ASAP que el ver más allá nos puede asustar tanto que podríamos desear salir corriendo. El evadir no soluciona los problemas y sobre todo si queremos agregarle ese ingrediente de sustentabilidad debemos planificar con precisión y cautela.
Un ejemplo de un proyecto visionario y proyectado para la sostenibilidad de un país es el conocido proyecto de transferencia de agua del sur al norte de China. El aumento de altura de presas cataloga a este megaproyecto en uno de los más difíciles de realizar en el mundo. (Parra, 2009).
A pesar de ser un país rico en recursos naturales la aridez atentaba la economía del país a largo plazo por lo que se pusieron a trabajar en esta obra majestuosa para satisfacer las necesidades de una población numerosa y en crecimiento. Pero ¿por qué preocuparnos tanto si el futuro no es hoy? El éxito o fracaso de diversos proyectos radica en la falta de visión y en algunos casos nos centramos en el producto final pasando por alto el concepto de costo contra beneficio a largo plazo.
La sostenibilidad va de la mano con la planificación puesto que esta última nos despliega sobre la mesa pistas falsas o riesgos evidentes, sospechosos disfrazados o competencia real, razonamientos sobre fortalezas verdaderas pero también debilidades que pueden atentar con la sobrevivencia de nuestro proyecto. La planificación es como una gran armadura que usaremos para defendernos en una ofensiva. Si sabemos que necesitamos vestirnos con una armadura es porque anticipamos proyectos; perdón quise decir problemas y posibles riesgos.
Adicionalmente nos permite contemplar los detalles del contexto así como la magnitud de cada una de las fases del proyecto para que podamos integrar, clasificar y organizar la información en portafolios, programas y proyectos. Si no anticipamos bien los múltiples desafíos que podemos enfrentar en nuestro proyecto podemos terminar heridos o desplomados.
En nuestros proyectos no debemos temer a la planificación porque ello evita que extingamos los recursos de nuestra empresa y como todos sabemos éstos ya no se recuperan. De esta forma podremos analizar si serán sostenibles y establecer la mejor utilización de recursos, reducción de desechos o quizá reciclado, purificación, degradación y eco-eficiencia dentro de otros temas importantes. Si nos centramos en el mero concepto de que un proyecto tiene una fecha de inicio y otra de terminación demostramos tener una visión efímera hacia el futuro.
Finalmente los invito a expandir su visión más allá e incluir el ingrediente de sostenibilidad en sus proyectos integrados y alineados a portafolios y programas de proyectos para contribuir a un mundo mejor.
Referencias bibliográficas:
Wang, M. & Wei, D. (2010). Estudio de caso: ¿Cuáles son los desafíos al momento de satisfacer las necesidades de recursos de una población muy numerosa? Association of American Geographers. Recopilado el 30 de abril 2015 de la fuente http://cgge.aag.org/PopulationandNaturalResources1e/CS_China_July09ESP/CS_China_July09ESP.html
Niu, Sandra (2012). Proyecto de desviación de agua sur-norte de China entrará en operación en 2013. Spanish.CHINA.ORG.CN. Recopilado el 30 de abril 2015 de la fuente http://spanish.china.org.cn/china/txt/2012-02/05/content_24554503.htm
Parra, A. (2009). El megatrasvase de agua del sur al norte de China. El mundo.es | Ciencia, Unidad Editorial Internet, S.L. Recopilado el 30 de abril 2015 de la fuente http://www.elmundo.es/elmundo/2009/03/15/ciencia/1237139061.html
Maite (2014). Nuevo "Gran Canal" de China trasvasa agua del sur al norte. China.com | Español. Recopilado el 30 de abril 2015 de la fuente http://espanol.china.com/news/political/474/20141212/230657.html
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Comparing PM Certifications: Which Is Best For You? |
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publicado a la(s) 28 ene 2015, 14:31 por Bernhard Haidacher
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La estrategia debe aprender Project Management para ser sostenible y obtener resultados
por Carlos España (IPMA® Level C)
En la actualidad muchas organizaciones están enfrentando cambios en sus planes y en su manera de hacer las cosas.
Hace unos años la estrategia nos permitía planear a 5 o 10 años según nuestra posición actual dentro del mercado y conforme a los competidores.
Los estudios y las encuestas hechas en muchos estratos de negocios y académicos han revelado que una pobre ejecución implica que una estrategia de largo plazo ya no es válida.
Es por eso que PPM (Project Portfolio Management) es una forma en la que muchas organizaciones, individuos y negocios han empleado para lograr una efectiva ejecución de sus planes y así alcanzar objetivos en un plazo que por lo regular permite ver resultados en el plazo de un año o dos.
Project Portfolio Management, implica deseablemente contar con profesionales en la rama de dirección de proyectos, programas y carteras o portafolios.
En una organización típica los problemas suelen abordarse de una manera lineal. Sin embargo un enfoque de PPM permite tener 3 niveles de abordaje de los problemas asegurando una comunicación en distintos niveles dentro del organigrama de una empresa.
Los directores de proyectos (Project Managers) aseguran que los productos o entregables sean cumplidos en los plazos y con los equipos que les sean asignados en un período de tiempo.
Los directores de Programas (Program Managers) deben manejar las expectativas de los sponsors así como una comunicación de alto nivel con el negocio y los ejecutivos nivel “C” en las empresas.
Los directores de carteras o portafolios, deben priorizar y asignar recursos económicos y velar por que los objetivos trazados en el largo plazo y todos los proyectos y programas estén alineados con el plan estratégico de la organización.
¿Entonces, cómo encaja todo esto? Bueno, una organización que persigue resultados grandes tanto económicos como de sostenibilidad a largo plazo, debiera de contar con equipos de planificación estratégica que conjuguen o jueguen en armonía con los equipos de dirección y ejecución de proyectos.
Si los planes estratégicos de largo plazo, son divididos por año, y estos a su vez son priorizados y compuestos por una serie de programas clave y proyectos, entonces estaremos encaminados a ver resultados de una manera más disciplinada y acertada.
En Europa los certificados en PPM siguen los principios de IPMA o de PRINCE. Y en USA los certificados de PPM siguen los principios de PMI.
Estudiando ambos enfoques, he encontrado convergencias, sobre todo en el sentido de lograr la comunicación efectiva entre los mandos altos del negocio y los directores PPM. Así mismo ambos enfoques (PMI e IPMA) buscan tener éxito con las partes involucradas (stakeholders) entregando productos de calidad y asegurando la ejecución.
Si nuestra organización puede encaminarse a formar equipos de trabajo que sepan planificar y ejecutar adecuadamente, tendremos la posibilidad de alcanzar metas visionarias de largo plazo y de darle continuidad a los sueños de muchos que desean ver organizaciones más estables y en crecimiento tanto económico, como para sus personas que son el activo más importante.
Mi primera sugerencia, es involucrarse en el estudio de ramas como la estrategia y en herramientas como “Strategy Management” que permiten trazar objetivos y planes de largo plazo así como la medición de los mismos mediante KPIs.
La segunda sugerencia, es involucrarse también en certificar o apoyar a personas o “Champions” dentro del negocio en la especialización de PPM, permitiéndoles estudiar mediante capítulos en su país como lo son PMI o IPMA.
Teniendo personas de ambas ramas se puede conjugar un equipo de personas que se encuentre en la capacidad de plantear objetivos claros y precisos de largo plazo, y así mismo dirigir las acciones y la ejecución de estos planes mediante carteras, programas y proyectos.
El proceso de conformación de estos equipos puede ser un proceso de maduración de 1 a 3 años según lo he visto, sin embargo en este proceso se logra el aprendizaje de los procesos clave del negocio y se enriquece a la empresa con personas capaces de lograr el cumplimiento de metas muy innovadoras y visionarias.
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publicado a la(s) 2 ago 2014, 12:26 por Bernhard Haidacher
| | ¿Cómo está tu caja de herramientas?por Bernhard Haidacher (IPMA® Level D, IPMA® Assessor, IPMA® Delta Assessor)
Algunos recordarán cuando tomábamos fotos con rollos de 24 o 36 fotos. Tomaba tiempo poder apreciar el resultado. Hoy inmediatamente después de oprimir el botón, todos piden ver cómo salió. Todo es rápido es instantáneo. Este fenómeno se traslada además a los negocios con deseos de resultados instantáneos. Muchos métodos en el pasado han generado muchas expectativas. Hoy Project Management está de moda con un sin número de métodos y herramientas. Aprender una sola Metodología en Project Management es equivalente a aprender a utilizar el martillo, rápido a todo se le ve cara de clavo.
Los médicos y los dentistas buenos son aquellos que constantemente asisten a congresos para mantenerse al día. Están enterados de los últimos avances y adoptan aquellas técnicas o métodos que según su experiencia son mejores que las que emplean en la actualidad. ¿No deberíamos los profesionales de otras disciplinas hacer lo mismo? Recientemente un profesional exitoso comentaba que al momento de llenar su aplicación para la certificación de IPMA sintió un vacío en el estómago. Le preguntaban qué había hecho para seguir desarrollando su carrera profesional. Realizó que 20 años después de haberse graduado no tenía nada con que llenar el espacio de esa pregunta. ¿Qué contestarías tú?
Citando textualmente a M. Cavanagh: “Las herramientas existentes de Project Management – ejemplos Valor Ganado, Prince2, Lifecycle Management, PMBOK® - son increíblemente útilies; pero fueron diseñadas para mono proyectos lineales en un ambiente bien comprendido y estable. Se refieren a Primer Orden. Project Management de Segundo Orden va mucho más allá, abordando asuntos complejos, inestables y ambientes de incertidumbre con todas las dificultades asociadas.” No estoy seguro que PM de 2º Orden se pueda aprender exclusivamente leyendo un libro.
Leer revistas produce ideas. Leer libros puede hacer que uno profundice en el cómo. Participar en un Simposio definitivamente puede ahorrar tiempo, pero seguimos teniendo dos problemas: el primero es que la “vida media” del conocimiento se ha reducido tanto que en algunas áreas prácticamente al terminar la carrera universitaria lo que se estudió ya es obsoleto. El segundo es que recibiendo la capacitación disponible en el mercado solamente llegamos al segundo o tercer nivel de la pirámide de la Taxomonía de Bloom. ¿Cómo hacer entonces para alcanzar niveles de competencia superiores? ¿Cómo alcanzar niveles superiores de generación de valor?
Tanto esfuerzo le hemos dedicado a la Pedagogía, que olvidamos la Andragogía o el conjunto de técnicas de enseñanza orientadas a educar adultos. Los adultos necesitan aprender haciendo. Ese “haciendo” puede ser participando en talleres o juegos gerenciales que pretenden resolver algún problema planteado en un “juego de mesa” o simulador. El mejor creo que es escribiendo para reflexionar respecto a lo que se ha aprendido de una experiencia reciente, o también intentando desarrollar teorías o métodos nuevos. El objetivo es incrementar la capacidad de ejecución investigando sin cesar cómo aplicar el conocimiento para obtener un resultado deseado.
Es muy importante entender que aplicación de conocimiento con experiencia muchas veces significa dejar de hacer correctamente “El Método” para hacer las cosas correctas que producirán el resultado deseado. Esto es Project Management de Segundo Orden. No es de extrañarse que la certificación de IPMA solicite un informe respecto la ejecución de un proyecto pasado. Pedir que se informe respecto a la situación que se enfrentaba, las tareas que había que realizar, cuáles fueron las acciones que se llevaron a cabo y el resultado, competencia por competencia de la NCB tiene por objetivo que el candidato reflexione. Además se le proporciona retroalimentación y solicita que planifique el desarrollo de su carrera profesional. Qué metodología o herramientas utilizó es irrelevante. Si lo hizo correcta o incorrectamente, también es irrelevante. Lo que se busca es que el candidato incremente su capacidad de ejecución demostrando su competencia o capacidad de obtener resultados deseados manifestando su destreza en el uso de métodos y herramientas. ¿Qué contiene tu caja de herramientas?
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publicado a la(s) 3 jul 2014, 7:55 por Bernhard Haidacher
| Es lo que los directivos de las empresas empiezan a decir cuando existe falta de cumplimiento en los proyectos. |
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¡Necesito urgentemente un Project Manager!
por José Manuel Ruiz (IPMA® Level C, IPMA® Assessor)
Es lo que los directivos de las empresas empiezan a decir cuando existe falta de cumplimiento en los proyectos. Se genera entonces la investigación acerca de lo que hay que hacer para tener proyectos exitosos. Las primeras conclusiones son: Necesitamos un Project Manager y una Oficina de Proyectos, necesitamos contratar a profesionales certificados, y necesitamos certificar a nuestro personal.
Por otro lado muchos profesionales ven que las empresas están buscando una solución para la gestión exitosa de sus proyectos y buscan conocimiento acerca del tema en certificaciones, cursos, maestrías, etc. Muchos desean ser Project Managers porque así llegan a tener el control de los proyectos y además gozar de un mejor salario.
Las empresas andan buscando Project Managers y los profesionales buscando llegar a ser Project Managers. Esto parece muy bueno, pero se debe estar claro cómo afectará traerlos a la empresa. Debe cuestionarse qué tipo de Project Manager se espera tener, esto es: ¿Qué autoridad se le dará? y ¿Cómo interactuará con el tipo de organización que se tenga? ¿Qué funciones tendrá?, etc. Estos son aspectos que se deben tomar en cuenta para definir el rol y puesto que tendrá dentro de la empresa.
Manuel de Cos Castillo, en su libro Teoría General del Proyecto describe cinco tipos de Project Managers, que van de acuerdo a la autoridad que tendrá y al tipo de organización. Se puede ver en la siguiente tabla:
Fuente: Teoría General del Proyecto Volumen 1: Dirección de Proyectos, Manuel de Cos Castillo.
Es importante definir qué autoridad se le dará al Project Manager, para que funcione como un verdadero Project Manager. El primer tipo es el de Centralizador de información, este no tiene poderes para dirigir, conoce los avances y problemas del proyecto pero no tiene autoridad para manejarlos y depende de la alta dirección. En pocas palabras su función es la de secretario del director técnico o del director general de la empresa.
El segundo tipo es la de Activador del proyecto, este tiene interacción con las personas que intervienen en el proyecto con el propósito de activarlo y asegurar que se cumplan los plazos. Sirve como centro de comunicación interpretando la información técnica a términos que los expertos del negocio entiendan y les ayuden a tomar decisiones.
El tercer tipo es el Coordinador de proyecto, que tiene autoridad independiente para actuar pero no dirige el trabajo de otros. Ejerce su autoridad a través de decisiones sobre procedimientos e interacciones personales, pero no con una autoridad formalmente delegada.
El cuarto tipo es el Jefe de Proyecto, este realiza todas las funciones de dirección: desde la planificación al control de trabajo de otros. No tiene autoridad total sobre las personas que trabajan con él, sino estas dependen de otras unidades de negocio.
El quinto tipo es el Director de Proyecto que tiene toda la autoridad y responsabilidad del proyecto, todo el personal depende de él a través de la estructura de una organización independiente y dirige todo el proyecto.
Al contratar un Project Manager se deben tener bien definidas las funciones que tendrá a cargo, la autoridad que se le delegará y el tipo de organización que se maneja (matricial, funcional, orientada a proyectos). Esto para dejar claro sus atribuciones y responsabilidades tanto al Project Manager como a toda la empresa. Si solo lo traemos a la empresa pueden generarse falsas expectativas acerca de lo que pueda llegar a hacer porque el entorno donde trabajará lo limitará y le impedirá poder cumplir con los objetivos, o quizá no tenga las competencias adecuadas para asumir la responsabilidad y autoridad.
Se debe considerar entonces que contratar a un Project Manager implica considerar otros aspectos dentro de la empresa que podrán romper con lo que tradicionalmente ha manejado.
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publicado a la(s) 2 jun 2014, 15:59 por Bernhard Haidacher
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actualizado el 3 jul 2014, 7:56
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| Saber medir la complejidad de un proyecto puede hacer la diferencia. |
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¿Complicado o Complejo?
por Ana Beatriz Hernández Azmitia (IPMA® Level C, IPMA® Assessor)
La reflexión sobre la diferencia a esta pregunta me llegó en plena entrevista cuando obtuve mi certificación IPMA LEVEL C; describiendo mi proyecto, me encontré describiéndolo en el mismo párrafo como un proyecto complejo y luego complicado. El evaluador me dio toda una cátedra de la diferencia de estas palabras la cual ha permeado en mi vida profesional. En un proyecto complicado “usted sabrá que es lo que debe hacer, proyectos similares se han hecho anteriormente y existe una guía en la cual se describan los pasos a seguir para completarlo”. (Cavanagh)
En un proyecto complejo, “no existe una linealidad, no sabe exactamente que hacer porque estará rodeado de incertidumbre e impredecibilidad”. (Cavanagh)
La importancia de evaluar si un proyecto es complicado o complejo radica en identificar las habilidades que se necesitan para completar un proyecto complicado las cuales no son las mismas que las necesarias para manejar un proyecto complejo. “Proyectos complejos deben ser manejados utilizando métodos de gestión de proyectos complejos.” (Cavanagh)
Antes de iniciar un proyecto y sobre todo antes de comprometernos, debemos determinar si es un proyecto complicado o complejo. Específicamente para el segundo, las dimensiones que un ejercicio de evaluación de complejidad de un proyecto debe de atacar: nivel inherente de impredicibilidad, las competencias y enfoque que se necesita para gestionar el proyecto a nivel del equipo de trabajo y los niveles organizacionales, siempre tomando en cuenta que al nivel más bajo del detalle del proyecto, siempre habrán variables no conocidas que podrán afectar el resultado final. Adicional, con esta evaluación, podremos identificar áreas que no son familiares a nuestra experiencia y de las que tendremos que aprender o buscar para gestionar el proyecto adecuadamente.
Dentro de la evaluación de complejidad, debemos determinar qué factores externos podrían incrementar la incertidumbre (Social, técnico, económico, ambiental, político, legal, educativo, demográfico). Pocos o casi ningún riesgo asociado a estos factores de cambio están dentro de nuestro círculo de influencia y lo único que podemos hacer es mitigar su impacto o informar del riesgo.
Y, ¿cómo determinamos si tenemos al equipo adecuado o al Gerente de Proyecto adecuado para un proyecto complejo? Se debe llevar a cabo una evaluación sobre el nivel de competencia de nuestro equipo, incluyendo miembros directos o subcontratados y la complejidad del proyecto. La matriz, descrita a continuación, muestra la relación que podemos tener dependiendo de la complejidad del proyecto y del nivel de experiencia y competencias que tienen los que ejecutan las actividades.
En resumen: Una herramienta de evaluación de complejidad es un sistema que nos da como resultado una medida de la complejidad potencial (diferente al nivel de complicación) de un potencial proyecto, quien debiera liderar el equipo y el nivel de competencia del equipo del proyecto, indicar el foco que el Gerente de Proyecto debiera tener e identificar en que área debemos hacer un análisis más profundo.
Usar la misma metodología para manejar un proyecto complejo difiere del manejo de un proyecto complicado. La incertidumbre demanda un liderazgo flexible y de armas tomar y la única forma de atenuar la complejidad es amplificando las competencia!
Artículo por Ana Beatriz Hernández Azmitia, Project Manager en Millicom, IPMA Level C Certified, IPMA Assessor, PMP y pronto Six Sigma Black Belt. Entre sus múltiples actividades también forma parte del Organismo Certificador IPMA de Guatemala.
Extracción y resumen del libro “Project Complexity Assesment” – Cavanagh, Michael. 2013. www.kindle.com
Cierre de inscripción para evaluaciones IPMA - 29 de septiembre 2014 (inscríbase)
Nota: Execution Premium®, PMBoK®, Prince®, Xtreeme Programing, RUP, Fast-Track, Rapid Prototyping, Proactive PM son marcas registradas de sus respectivos propietarios y mecionadas aquí como ejemplo de modelos de gestión de proyectos lineales.
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publicado a la(s) 2 jun 2014, 15:59 por Bernhard Haidacher
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actualizado el 3 jul 2014, 7:57
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Al subir capacidad de ejecución SUBE la remuneración
por Bernhard Haidacher (IPMA® Level D, IPMA® Assessor, IPMA® Delta Assessor)
Estamos bombardeados de recetas mágicas para adelgazar, no envejecer y ser más guapos. Se le hace mucha publicidad a los ganadores de billetes de lotería como Bill Gates, Michael Dell y otros. ¿Han visto algún reportaje sobre fracasos? Michael Jordan dijo que tuvo que tirar 17mil veces al aro en donde fracasó y perdió el partido.
Todos de alguna forma sabemos que en general mientras más capaz el individuo mejor pagado será. ¿Cómo incremento esa capacidad? En Guatemala hay una oferta enorme de capacitación y ciertamente es la base de sobre la cual se puedo construir capacidad. Pero ¿Se subirían a un avión en donde el piloto nunca ha aterrizado o despegado un avión, pero que se graduó suma cum laude de la academia? Algunos dicen que no, porque no tiene experiencia. Pero, la experiencia de un día repetida durante 10 años no hace mejor a nadie tampoco. Tenemos que hablar de Competencia y desarrollo de la misma.
El desarrollo de competencias comienza con la capacidad de recordar algo que he estudiado, pero es más importante entenderlo. Si no lo entiendo no puedo aplicarlo. En la capacitación tradicional usualmente se evalúa solamente los primeros dos niveles. En carreras como medicina o aviación se fomenta la práctica para aprender a aplicar ese conocimiento.
El profesional comienza a demostrar su capacidad de ejecución cuando comprueba que puede analizar sus resultados y aprender de la aplicación de su conocimiento. Los médicos que además de utilizar la técnica del bisturí pueden utilizar la técnica de endoscopía
Project Management muchos los circunscriben a iniciativas puntuales en las organizaciones. Pocos saben que Project Mangement es la forma moderna de administración de empresas. Harvard, Wharton y Stanford lo reconocieron este siglo. En Project Management hay muchos modelos de gestión: Execution Premium®, PMBoK®, Prince®, Xtreeme Programing, RUP, Fast-Track, Rapid Prototyping, Proactive PM, etc. etc. Igual que un médico un Gerente debería conocer además de un bisturí, la endoscopía y otras técnicas que dependiendo de lo que enfrente seleccionar, adaptar y aplicar el modelo más adecuado para obtener el resultado deseado.
Llegar a los niveles superiores de la pirámide de desarrollo de competencias requiere la capacidad de evaluar QUÉ herramienta o modelo funciona mejor para determinada circunstancia. Y como la práctica hace al Maestro, solamente aquellos que durante años aplican método, rigor y disciplina evaluando resultados logran CREAR modelos o métodos nuevos que mejoran los resultados.
El IPMA medimos la capacidad de ejecución a través de la certificación y proporcionamos la retroalimentación para que el individuo aprenda de su ejecución pasada para que aplicando lecciones aprendias eleve su capacidad de ejecución.
¿No sería genial que su equipo eleve su capacida de ejecución? Podría realizar proyectos de forma más efectiva y eficiente = dinero.
Cierre de inscripción para evaluaciones IPMA - 28 de abril 2014 (inscríbase)
Nota: Execution Premium®, PMBoK®, Prince®, Xtreeme Programing, RUP, Fast-Track, Rapid Prototyping, Proactive PM son marcas registradas de sus respectivos propietarios y mecionadas aquí como ejemplo de modelos de gestión de proyectos existentes. |
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publicado a la(s) 2 jun 2014, 15:54 por Bernhard Haidacher
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actualizado el 3 jul 2014, 7:58
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| Todos poseemos una idea sobre qué es project management, pero al igual que muchos conceptos nos cuesta definirlo. Permítame definirlo de una forma básica... |
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¿Quién es un Project Manager?
por Diego R. Arimany (IPMA® Level C, Director de Certificación)
Antes de poder definir quién es y qué hace a un Project Manager, como persona; primero debemos preguntarnos ¿Qué es la actividad project management?
Todos poseemos una idea sobre qué es project management, pero al igual que muchos conceptos nos cuesta definirlo. Permítanme definirlo de una forma básica: Project Management se enfoca en controlar la introducción de un cambio deseado (simple o complejo, crítico o trivial). Esto implica:
- Entender las necesidades de los accionistas del proyecto.
- Planificando lo que se necesita hacer, para cuándo, por quién y con cuáles estándares.
- Armando y motivando al equipo de trabajo.
- Coordinando el trabajo de las distintas personas.
- Monitoreando y supervisando el trabajo realizado.
- Manejando cualquier cambio al plan de trabajo.
- Entregando resultados exitosos.
Ahora que llegamos a una definición de lo que conlleva manejar un proyecto, podemos estructurar mejor lo que esperamos que pueda hacer, o competir, un Project Manager. Le presento dos de las escuelas más relevantes de project management en Guatemala y lo que cada una dice que un Project Manager debe superar.
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Un modelo popular,
como hay muchos otros
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International Project Management Association (IPMA) - ICB
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¿Qué debe tener un Project Manager?
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Debe poseer conocimiento teórico de una competencia básica en project management.
Nada de experiencia es requerida para ser Project Manager.
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Debe tener conocimiento teórico de una competencia básica en project management.
La experiencia es parte vital de la formación de un Project Manager.
Ya que las personas poseen diferentes niveles experienciales, existen Project Managers con distintos niveles en capacidad de ejecución.
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¿Qué se evalúa?
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Conocimiento sobre:
9 Procesos técnicos.
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Conocimiento más Experiencia sobre:
20 Procesos técnicos,
15 Aptitudes de comportamiento, y
11 Bases sobre contexto de negocios.
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¿Qué lo convierte en un Project Manager exitoso?
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Saber el contenido de los 9 procesos técnicos descritos en este libro al pie de la letra.
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El utilizar pensamiento crítico para: (a) decidir cuáles procesos técnicos seguir según lo amerite el proyecto; (b) cuáles aptitudes de comportamiento ejercer para manejar situaciones complejas; y (c) reconocer cuál es el contexto de negocio para tomar las acciones que más apoyen a la organización.
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¿Cuáles certificaciones hay?
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Conocimiento únicamente
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Conocimiento únicamente – IPMA D
Conocimiento con experiencia – IPMA C, IPMA B, e IPMA A
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Cierre de inscripción para evaluaciones IPMA - 28 de abril 2014 (inscríbase)
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