publicado a la(s) 2 jun 2014, 15:59 por Bernhard Haidacher
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actualizado el 3 jul 2014, 7:56
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| Saber medir la complejidad de un proyecto puede hacer la diferencia. |
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¿Complicado o Complejo?
por Ana Beatriz Hernández Azmitia (IPMA® Level C, IPMA® Assessor)
La reflexión sobre la diferencia a esta pregunta me llegó en plena entrevista cuando obtuve mi certificación IPMA LEVEL C; describiendo mi proyecto, me encontré describiéndolo en el mismo párrafo como un proyecto complejo y luego complicado. El evaluador me dio toda una cátedra de la diferencia de estas palabras la cual ha permeado en mi vida profesional. En un proyecto complicado “usted sabrá que es lo que debe hacer, proyectos similares se han hecho anteriormente y existe una guía en la cual se describan los pasos a seguir para completarlo”. (Cavanagh)
En un proyecto complejo, “no existe una linealidad, no sabe exactamente que hacer porque estará rodeado de incertidumbre e impredecibilidad”. (Cavanagh)
La importancia de evaluar si un proyecto es complicado o complejo radica en identificar las habilidades que se necesitan para completar un proyecto complicado las cuales no son las mismas que las necesarias para manejar un proyecto complejo. “Proyectos complejos deben ser manejados utilizando métodos de gestión de proyectos complejos.” (Cavanagh)
Antes de iniciar un proyecto y sobre todo antes de comprometernos, debemos determinar si es un proyecto complicado o complejo. Específicamente para el segundo, las dimensiones que un ejercicio de evaluación de complejidad de un proyecto debe de atacar: nivel inherente de impredicibilidad, las competencias y enfoque que se necesita para gestionar el proyecto a nivel del equipo de trabajo y los niveles organizacionales, siempre tomando en cuenta que al nivel más bajo del detalle del proyecto, siempre habrán variables no conocidas que podrán afectar el resultado final. Adicional, con esta evaluación, podremos identificar áreas que no son familiares a nuestra experiencia y de las que tendremos que aprender o buscar para gestionar el proyecto adecuadamente.
Dentro de la evaluación de complejidad, debemos determinar qué factores externos podrían incrementar la incertidumbre (Social, técnico, económico, ambiental, político, legal, educativo, demográfico). Pocos o casi ningún riesgo asociado a estos factores de cambio están dentro de nuestro círculo de influencia y lo único que podemos hacer es mitigar su impacto o informar del riesgo.
Y, ¿cómo determinamos si tenemos al equipo adecuado o al Gerente de Proyecto adecuado para un proyecto complejo? Se debe llevar a cabo una evaluación sobre el nivel de competencia de nuestro equipo, incluyendo miembros directos o subcontratados y la complejidad del proyecto. La matriz, descrita a continuación, muestra la relación que podemos tener dependiendo de la complejidad del proyecto y del nivel de experiencia y competencias que tienen los que ejecutan las actividades.
En resumen: Una herramienta de evaluación de complejidad es un sistema que nos da como resultado una medida de la complejidad potencial (diferente al nivel de complicación) de un potencial proyecto, quien debiera liderar el equipo y el nivel de competencia del equipo del proyecto, indicar el foco que el Gerente de Proyecto debiera tener e identificar en que área debemos hacer un análisis más profundo.
Usar la misma metodología para manejar un proyecto complejo difiere del manejo de un proyecto complicado. La incertidumbre demanda un liderazgo flexible y de armas tomar y la única forma de atenuar la complejidad es amplificando las competencia!
Artículo por Ana Beatriz Hernández Azmitia, Project Manager en Millicom, IPMA Level C Certified, IPMA Assessor, PMP y pronto Six Sigma Black Belt. Entre sus múltiples actividades también forma parte del Organismo Certificador IPMA de Guatemala.
Extracción y resumen del libro “Project Complexity Assesment” – Cavanagh, Michael. 2013. www.kindle.com
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Nota: Execution Premium®, PMBoK®, Prince®, Xtreeme Programing, RUP, Fast-Track, Rapid Prototyping, Proactive PM son marcas registradas de sus respectivos propietarios y mecionadas aquí como ejemplo de modelos de gestión de proyectos lineales.
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